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企業如何真正實現庫存優化
(更新日期:2016/2/26) (瀏覽次數12238)
企業如何真正實現庫存優化

企業如何真正實現庫存優化

發布時間:2009-9-18

  十多年前,中國企業對庫存管理還不是很重視,部分企業甚至還是主動式的計劃生產和被動式的銷售出貨,造成了大量貨品的積壓。隨著中國市場的逐漸開放,市場競爭越來越趨于白熱化,無論是生產企業還是物流企業,都逐漸認識到庫存優化管理的必要性和迫切性。在這個過程中,部分企業在IT企業的吹捧下,認為只要上了ERP就能很好地管理庫存,于是開始盲目性投資建設信息系統,幾年后發現效果并不理想,不僅投資失敗,還造成改善時間延長,給企業帶來相當大的困惑。

  正確認識庫存

  既然庫存在企業管理中占有相當大的份量,我們必然要從庫存的分類說起。

  從時間角度出發,庫存可分為周期庫存、安全庫存和閑置庫存。周期庫存是指企業經過需求預測產生計劃,并要求供應商按計劃進行補貨而形成的庫存,此庫存是計劃產生的。安全庫存是指根據一段歷史時間或生產需求的不確定性,將某種或多種貨品保存在一定數量內而形成的庫存。閑置庫存是指無法用于生產的庫存、逐漸形成呆滯貨品的庫存,這種類型的庫存是最浪費成本的。

  從空間角度出發,庫存可分為在途庫存、在手庫存和網絡庫存。其中,在途庫存是指在運輸過程中貨品的數量值形成的庫存。在手庫存是指倉庫內實際存儲的貨品數量值。網絡庫存(供應鏈庫存)是指在供應鏈上各個庫存點形成的庫存總和。

  從投資策略角度出發,庫存可分為投資庫存和季節性庫存。投資庫存是指由特定事件造成的滿足物價上漲或物料短缺囤積的庫存。季節性庫存是指為了滿足某貨品在某季節需求大量增加或減少而形成的庫存,通常是企業根據歷史經驗預測而準備的庫存。

  雖然庫存的種類多樣,但無論是什么原因產生的庫存,都會對企業帶來一定影響。隨著庫存量的增加,企業支付的成本也相應增加,主要體現在以下幾個方面:

  1. 資金占有成本。庫存的貨品本身有價值,庫存的數量越多,占用企業的資金成本就越大。減少庫存,可以使這些資金用于其他活動從而創造新的價值。而庫存增加,則使這部分資金閑置起來,造成機會損失。

  2. 倉儲運營成本。庫存量的增加勢必需要建造倉庫或增加存儲面積,增加配備設備(如供暖、照明、修理、保管、維護)以及人員管理等開支,因此增加了倉儲的運營費用。

  3. 質量維護成本。在貨品的閑置過程中,貨品的質量有可能隨著時間的延長而發生變質和陳舊,如食品腐爛、金屬生銹、藥品過期、油漆褪色、鮮貨變質等。為防止貨品質量下降,必然增加貨品質量的控制成本。

  4. 保險成本。當庫存越高時,除了防止人為的盜竊,還要減少可能由于失火、失水、雷擊等自然災害造成的損失,為此企業必然增加在貨品保險方面的投入。

  影響庫存的因素

  影響庫存的因素很多,總體來說包括以下幾個方面,如圖1所示。

  1. 客服水平

  客戶的心態永遠是:我需要貨品時,貨品就能及時送達,及時幫自己補充貨源。如果真要實現這樣的想法,那么供貨企業需要準備充足的貨品庫存,來滿足客戶的這種需求,但這顯然增加了供應企業的備貨庫存。對于備貨企業來講,客服水平是提高了,但同時庫存成本也增加了。所以客服水平在相當程度上影響庫存水平的控制。

  2. 訂購周期

  訂購周期是指從確定對某種商品有需求到需求被滿足之間的時間間隔,也稱為提前期。其中包括訂單傳輸時間、訂單處理和配貨時間、額外補充存貨時間、訂購裝運交付運輸時間四個變量。這些因素都在一定程度上對庫存水平產生影響。

  3. 生產過程

  生產過程對庫存的影響非常大。即使是兩個企業生產同樣的計劃,其最后生產的成品數量肯定不一致。這主要是由于每個企業對生產過程的控制力度和控制水平不完全相同而造成的。
 
  4. 運輸模式

  運輸時間(長短、出車頻繁度)、運輸費用(時間段內的油費、路橋費等)、運輸方法(空運、海運、陸運等)、運輸路徑(配送路徑的優化等)對庫存水平的影響也很大。

  5. 銷售渠道

  銷售渠道對庫存影響也較為顯著,環節越多,總庫存水平就會越高。反之,減少流通環節就可以減少流通過程中的庫存。

  實際上,影響庫存的因素可歸納為兩個層面:由橫向的供應鏈以及縱向的企業內部生產產生。這種庫存稱之為網絡庫存(又稱供應鏈庫存),如圖2所示。

  網絡庫存的管理是相當復雜的,特別是那些在多個地方都擁有好幾萬種商品的企業。當這些商品處于企業分銷網絡時,這種挑戰就更為突出。在執行一個銷售訂單時,就需要充分合理地使用網絡庫存、安排生產計劃、及時補貨以及調度配送。下面以煙草行業為例進行分析,如圖3所示。

  煙草行業的原料和輔料庫存點為:收購站、輔料廠、復烤廠、煙廠。成品煙庫存點為:煙廠、市公司(縣)、零售店。從網絡結構上看,無論是輔材、原料以及成品,各個物品的庫存分散在不同的網絡層中,面臨著復雜的網絡庫存、復雜的計劃安排、復雜的配送調度以及復雜的補貨路徑,是煙草行業急需解決的問題。

  實現庫存優化的途徑

  庫存優化不僅僅是企業內部的庫存優化,還涉及到供應鏈層面上的組織實體(如原料供應商、分銷商、零售商等)的網絡庫存優化。在考慮庫存優化時,應從以下幾個方面進行思考。

  1.供應商管理庫存

  制造企業的貨品庫存包括輔料(原材料)庫存及成品庫存。嚴格來講,供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory,VMI)是指站在企業的供應商的角度來定義,主要目的是使供應商準確了解下游客戶的需求,從而進行快速有效的補貨,達到下游客戶生產的連續性,減少客戶的原料庫存。

  實施VMI給供應商帶來的好處包括:

 ?。?) 通過預測下游客戶的庫存能更好地了解需求,合理安排生產計劃;

 ?。?) 可以了解產品的銷售情況,從而制定相應的促銷計劃;

 ?。?) 可以減少客戶的訂貨偏差,并且減少自身的退貨率;

 ?。?) 可以合理有效地安排配送計劃,提高配送效率;

 ?。?) 提高企業的服務水平。

  實施VMI給生產商或銷售公司帶來的好處包括:

 ?。?) 由于供應商根據庫存情況進行補貨,可以使庫存數量降低;

 ?。?) 通過及時補貨,提高了企業的供貨速度,快速滿足生產作業需求;

 ?。?) 減少生產缺貨;

 ?。?) 將計劃和訂貨工作轉移給供應商,降低運營費用;

 ?。?) 供應商更專注于提升物流服務水平。

  當然,單純的VMI也存在一定弊端,比如由于生產企業計劃的調整,可能無法及時通知供應商而增加供應商盲目補貨,造成供應商浪費和生產商庫存增加。同時,對于成品庫存還是無法進行有效控制。

  2.聯合庫存管理

  聯合庫存管理(Jointly Managed Inventory,JMI)是在VMI的基礎上發展起來的上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式,強調供應鏈中各個節點同時參與,共同制定庫存計劃,使供應鏈中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮,使供應鏈中各個節點間的庫存管理者對需求的預期保持一致,從而消除需求變異放大現象。其中庫存計劃包括原材料庫存計劃和產銷庫存計劃。

  聯合庫存管理概念的產生給供應鏈上各個組織實體提出一個問題,即誰來主導管理、更新、維護這個計劃。實際上,這與供應鏈上的業務有關。通常情況下,建議具有制造性質的企業來承擔主導這個計劃,并稱其為核心企業。

  實施JMI的好處在于:

 ?。?) 可以更好地優化企業的庫存。實施JMI能將供應鏈上的各個組織實體的庫存進行統一計劃、管理和調度,消除了由于供應鏈環節之間不確定性和需求信息扭曲現象導致的庫存波動。這給核心企業有效地控制各種原材料庫存、成品庫存提供了一個很好的平臺,從而使企業更好地優化庫存。

 ?。?) 可以降低物流配送成本。通過對供應鏈的庫存點進行計劃和控制,企業可以根據庫存水平合理有效地調度運輸車輛,使企業運輸成本大幅下降。

 ?。?) 可以快速補貨,保持生產企業的連續性,從而將企業的缺貨率降到最低。

  VMI與JMI的實施

  實施VMI、JMI時,需要注意幾個戰略和戰術方面的關鍵點。

  在戰略方面,首先要建立合作契約。雙方都是為了減少供應鏈上庫存成本目標而結合成一個戰略有機體,為此雙方基于平等互利的原則簽訂合作契約,在戰略上解決了后續的糾紛問題。其次要建立持續改進原則。在建設初期,或多或少地會出現問題,供需雙方應共同努力逐步改進,最后達到共贏。

  戰術問題包括雙方協商建立支持VMI、JMI信息系統,由誰組建、如何組建等;庫存點的選擇,貨品存放的位置、管理費等;對物權進行定義,確定結算標準和方式等。

  在煙草行業實施JMI或VMI是可行的。

  首先,從煙草行業行政體制來講,無論是現在工業的集團公司、商業的市銷售公司,還是復烤廠以及部分輔料廠,都隸屬于煙草系統。所以多家公司在協調實施JMI時就具備了“信任”的先決條件,為實施JMI掃清了最大的障礙。

  其次,設立庫存點。原材料的庫存點可以設置在輔料廠、復烤廠、煙廠或集團公司的倉庫。但是具體設置在哪個點或哪幾個點,都需要進行仔細地調研和雙方協商而定。成品的庫存點則需要根據產品銷售的歷史數據分析以及煙草專賣的計劃確定(如煙廠、集團倉庫、市公司)。
 
  第三,在煙草行業中,煙草工業集團公司是供應鏈的核心企業,所以庫存計劃的管理、執行、維護應由工業集團公司來負責。工業集團公司可以根據銷售計劃、生產計劃等數據制定庫存計劃,從而使原材料、成品的庫存降低到合理的水平并達到優化各個企業(包括輔料廠、復烤廠、煙廠、市公司)庫存的目的。

  第四,建立優秀的信息系統。實施JMI需要借助計算機輔助系統,但并不是只有一個系統就能解決問題,需要多個定位不同的系統共同執行。首先要有完善的倉儲管理系統(WMS),管理每個庫存節點的實際業務操作,達到實時更新庫存;其次要在供應鏈上建立物流管理信息系統(LMIS),管理各個節點的庫存計劃。

  實踐證明,企業實施VMI或JMI是比較先進的庫存控制辦法,都能使供應鏈庫存獲得同步優化。但VMI和JMI也有以下缺點:

  第一,VMI是通過供應商庫存達到及時補貨,行動是單向的過程;而JMI雖是聯合庫存管理,但僅僅是對供應鏈上的庫存進行管理,缺乏與預測、生產計劃進行聯動,容易在決策過程中缺乏協商,難免造成失誤。

  第二,VMI過度地以客戶為中心,雖然客服水平高,但企業的經營成本也很高;由于與預測、計劃之間的脫節,JMI有可能更進一步地造成庫存的增加或生產的浪費。

  CPFR管理在煙草行業的應用

  隨著科技的發展和管理技術的提升,提出了新的供應鏈庫存管理模式——CPFR(協同計劃、預測與補給),有效解決了VMI和JMI的不足。CPFR能同時降低銷售商的存貨量,增加供應商的銷售量。

  以煙草行業為例,CPFR的具體應用如下:

 ?。?) 協同(Collaborative)。要求整個供應鏈上的企業互相協助、統一步調。協同的內容包括:協同的產品開發、協同的銷售策略和提升的計劃、協同的需求和供應計劃、協同執行配送等。由于這種經營模式要求買賣雙方企業公開、共享相關的商業信息,所以不僅要求雙方以信任為基礎,更要求企業之間根據這些行為形成契約和標準。這些契約和標準可能包括秘密協議的簽署、糾紛機制的建立、供應鏈記分卡的確立以及共同激勵目標的提出。對于中國煙草行業來講,只要從國家煙草專賣局層面提出,那么各個煙草集團、市公司以及復烤廠、輔料廠之間都會達到步調一致,這給協同創造了相當有利的條件。

 ?。?) 計劃(Planning)。要求供應鏈上的企業形成合作、共同制定相關計劃。即合作計劃品牌(高、中、低的品牌規劃)、銷售計劃、庫存計劃、促銷計劃、定價等,使各個企業協同執行這些計劃,從而優化各個企業的庫存、訂單滿足率、倉庫周轉率等。此外,所有相關企業根據實際情況建立相關的流程標準。如計劃終止流程、產品導入流程等,這樣就能使各個企業步調一致。在煙草行業,煙草工業集團完全可以根據生產計劃,生成庫存計劃、促銷計劃等給各個市公司,同時將原料計劃給復烤廠、輔料計劃給輔料廠,使整個供應鏈完全可以實現在計劃下聯動協作、共同控制。

 ?。?) 預測(Forecasting)。要求買賣雙方根據市場情況協同預測產品的銷售情況。有的企業預測的數據不準確,計劃改動幅度較大,這給部分人造成“需求預測是華而不實”的印象。其實這種觀念是錯誤的,關鍵是雙方如何建立預測模型(包括歷史銷售數據、季節因素、政策因素以及趨勢等相關數據)。當然,預測數據很難百分百準確,但是接近準確的預測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存,促進更好的產品銷售、節約使用整個供應鏈的資源。煙草行業在這方面也可以做到預測,每個市公司可以根據本地區的人口數量、零售點的銷售數據、零售點的庫存情況等預測當年的銷售目標,并提供給工業集團進行訂單預測以進一步制定各個節點的生產計劃、庫存計劃、采購計劃、補貨計劃等。

 ?。?) 補給(Replenishment)。要求買賣雙方根據相關計劃進行及時補貨。銷售預測必須利用時間序列預測和需求規劃系統轉化為訂單預測,通過訂單預測制定協同的庫存計劃、協同的運輸計劃等。根據買賣雙方在訂單預測中確定的收貨方的約束條件,如:訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元,以及收貨時間窗、收貨日歷窗等制定補貨計劃(運輸方式、運輸時間)。合理的計劃補貨對于煙草行業尤為重要。比如,煙草行業每天的運輸量和車輛數量都相當大,管理好配送計劃將為企業節省大量的運輸成本和庫存成本。不過需要注意的是,進行及時的補貨和提供優質的客服水平應根據企業的實際情況找到二者之間的平衡點。

  雖然煙草行業目前還缺乏對CPFR的詳細認識,但是煙草行業的領導們已經有這種潛在的意識。一旦他們認識到CPFR能給企業帶來的效益,實施是遲早的事。同時,庫存優化不是企業內部的事情。從大的格局來看,它應是供應鏈層面和企業內部管理的綜合性問題,如果企業家們能站在此角度思考和執行,庫存優化將取得事半功倍的效果。因此,要確保CPFR的順利實施,需要供應鏈上的各企業坐下來共同商談,達成戰略一致。


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